【摘要】為使航運(yùn)企業(yè)降本增效，實(shí)現(xiàn)全面、協(xié)調(diào)、可持續(xù)發(fā)展，分析航運(yùn)企業(yè)隱性成本成因及給企業(yè)控制成本帶來的負(fù)面影響，提出構(gòu)建航運(yùn)企業(yè)隱性成本控制體系建議：轉(zhuǎn)變成本控制方式，樹立正確的成本效益理念；重構(gòu)戰(zhàn)略決策機(jī)制，建立有效的決策約束體系；創(chuàng)新經(jīng)營(yíng)方式，提高存量資產(chǎn)利用率；梳理現(xiàn)有管理體系，優(yōu)化組織管理模式和業(yè)務(wù)流程；完善用人理念，提升人力資源配置效率。

【關(guān)鍵詞】航運(yùn)；企業(yè)；隱性成本；控制體系；組織結(jié)構(gòu)；人力資源

0前言

作為開放程度最高的行業(yè)之一，航運(yùn)業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境日益嚴(yán)峻。近似于完全競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)結(jié)構(gòu)決定了在航運(yùn)業(yè)中，品牌、差異化服務(wù)等戰(zhàn)略的作用非常有限，因此航運(yùn)企業(yè)只有采用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略才能在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中占有一席之地。然而，迄今為止，大多數(shù)航運(yùn)企業(yè)的成本管理還停留在顯性成本控制階段，尚未注意到隱性成本對(duì)成本控制的負(fù)面影響，從而導(dǎo)致航運(yùn)企業(yè)的戰(zhàn)略決策隨著行業(yè)的周期波動(dòng)搖擺不定，難以實(shí)現(xiàn)穩(wěn)定的預(yù)期盈利，嚴(yán)重制約航運(yùn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。鑒于此，聚焦隱性成本，探索隱性成本成因，并據(jù)此構(gòu)建降低隱性成本的管理體系，對(duì)航運(yùn)企業(yè)降本增效，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的全面、協(xié)調(diào)、可持續(xù)發(fā)展具有至關(guān)重要的戰(zhàn)略意義。

1航運(yùn)企業(yè)隱性成本成因

所謂隱性成本，是指隱藏于經(jīng)濟(jì)組織財(cái)務(wù)成本之中、游離于審計(jì)監(jiān)督之外的成本。從某種意義上講，其包含潛在成本和機(jī)會(huì)成本兩個(gè)部分。隱性成本幾乎涉及企業(yè)生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)、管理的各個(gè)環(huán)節(jié)，但就航運(yùn)企業(yè)而言，隱性成本主要產(chǎn)生于成本理念、戰(zhàn)略決策、日常運(yùn)營(yíng)、組織管理和人力資源等5個(gè)方面。

1.1成本理念轉(zhuǎn)變不到位

傳統(tǒng)的成本理念僅將反映在財(cái)務(wù)報(bào)表中的顯性成本納入企業(yè)戰(zhàn)略管理范疇，認(rèn)為成本管理的目標(biāo)就是在營(yíng)業(yè)收入一定的條件下將顯性成本控制在最低水平。對(duì)于航運(yùn)企業(yè)而言，這樣的成本管理理念隱藏巨大的隱性成本，主要體現(xiàn)在安全管理方面。航運(yùn)業(yè)屬于典型的資金密集和高風(fēng)險(xiǎn)行業(yè)。一方面，船舶的檢測(cè)、保養(yǎng)和維修需要高昂的費(fèi)用；另一方面，船舶在海上行駛可能發(fā)生事故。在傳統(tǒng)的成本管理重視降低短期費(fèi)用理念的指引下，企業(yè)必然傾向于減少看似不必要的船舶安全防范支出。然而，一旦船舶在運(yùn)營(yíng)中出現(xiàn)事故，輕則遭受因船期耽誤帶來的損失，重則污染海洋生態(tài)環(huán)境，甚至危及船員生命安全。這些潛在的、可能支付的成本在顯性成本管理中是無法體現(xiàn)的。

1.2戰(zhàn)略決策不縝密

戰(zhàn)略是企業(yè)的靈魂，決定企業(yè)資源投放的方向和方式。戰(zhàn)略決策的失誤導(dǎo)致企業(yè)資源利用的機(jī)會(huì)成本。首先，在海陸聯(lián)運(yùn)的發(fā)展趨勢(shì)下，航運(yùn)業(yè)的價(jià)值鏈逐漸從傳統(tǒng)的海上運(yùn)輸擴(kuò)展到集裝箱生產(chǎn)租賃、陸路運(yùn)輸、碼頭建設(shè)和船舶建造維修等物流全過程。傳統(tǒng)的海上運(yùn)輸可分為散貨運(yùn)輸、集裝箱運(yùn)輸、油船運(yùn)輸及特種運(yùn)輸?shù)刃问?。面?duì)如此龐大的價(jià)值體系，企業(yè)的戰(zhàn)略決策自然難以做到百分之百的完美。如果企業(yè)對(duì)投資項(xiàng)目缺乏系統(tǒng)的規(guī)劃、周密的分析以及審慎的態(tài)度，那么由此產(chǎn)生的隱性成本將更加顯著。其次，即使企業(yè)決策正確，實(shí)現(xiàn)機(jī)會(huì)成本最低和資源配置最優(yōu)，依然可能存在因資源利用效率低下而產(chǎn)生的隱性成本。如因?qū)竭\(yùn)市場(chǎng)發(fā)展方向出現(xiàn)錯(cuò)判在錯(cuò)位的時(shí)點(diǎn)和價(jià)格租入租出船舶，或?qū)⒋翱諗[到不適合的區(qū)域?qū)е聺撛诋a(chǎn)出與實(shí)際產(chǎn)出之間出現(xiàn)差異等。

1.3日常運(yùn)營(yíng)管理不完善

在由粗放管理向精益管理的轉(zhuǎn)變過程中，隱性成本表現(xiàn)在日常運(yùn)營(yíng)的方方面面。比如戰(zhàn)略決策的執(zhí)行力低下、產(chǎn)品信息和指標(biāo)失真導(dǎo)致采購(gòu)成本上升、生產(chǎn)中產(chǎn)能閑置、商品儲(chǔ)存過程中資金占用等。就航運(yùn)企業(yè)而言，由于產(chǎn)品的不可儲(chǔ)存性和服務(wù)的外向性，主要面臨兩類隱性成本刊：（1）運(yùn)力利用效率低下。航運(yùn)業(yè)屬于強(qiáng)周期行業(yè)，在上行周期的繁榮階段，運(yùn)力供不應(yīng)求，運(yùn)價(jià)快速上揚(yáng)。在利益的驅(qū)動(dòng)下航運(yùn)企業(yè)在此階段大量訂造船舶，導(dǎo)致未來運(yùn)力供給增加。當(dāng)新增運(yùn)力投入市場(chǎng)，而市場(chǎng)需求跟不上運(yùn)力增長(zhǎng)速度時(shí)，行業(yè)即進(jìn)入下行周期，大量運(yùn)力閑置，形成運(yùn)力空置成本。此外，運(yùn)營(yíng)中的船舶也會(huì)由于航線設(shè)計(jì)不科學(xué)、航行速度不合理、港口使費(fèi)過高而導(dǎo)致資源利用率下降。(2)資金使用成本。除應(yīng)收賬款、沉淀資金的利息成本外，由于以美元為計(jì)價(jià)單位，航運(yùn)企業(yè)還面臨巨大的外匯風(fēng)險(xiǎn)敞口成本。在無法利用金融衍生工具軋平風(fēng)險(xiǎn)敞口的情況下，航運(yùn)企業(yè)的成本和收益都會(huì)隨著美元匯率的變化而波動(dòng)。白人民幣匯率改革以來，人民幣相對(duì)美元已累計(jì)升值約20%。如果未來人民幣進(jìn)一步升值，航運(yùn)企業(yè)將面臨更大的外匯風(fēng)險(xiǎn)成本。

1.4組織結(jié)構(gòu)設(shè)置不科學(xué)

航運(yùn)業(yè)子行業(yè)眾多，為提高經(jīng)營(yíng)效率，航運(yùn)企業(yè)一般采用“總公司一子公司”的組織架構(gòu)。每個(gè)子公司負(fù)責(zé)運(yùn)營(yíng)一個(gè)專業(yè)化的子行業(yè)，如散貨公司、集運(yùn)公司、油船公司等。雖然每個(gè)子公司都是獨(dú)立的法人，但鑒于航運(yùn)業(yè)屬于資金密集型行業(yè)，每項(xiàng)投資的數(shù)額都十分巨大，因此大型航運(yùn)企業(yè)普遍采用以集權(quán)為主的適度分權(quán)模式，規(guī)定金額以上的投資項(xiàng)目需要經(jīng)總公司審批。這樣的組織結(jié)構(gòu)以及分權(quán)和授權(quán)模式導(dǎo)致決策和審批環(huán)節(jié)過多，內(nèi)部溝通成本和摩擦成本較大。另外，集權(quán)也導(dǎo)致子公司對(duì)市場(chǎng)變化的反應(yīng)能力減弱。當(dāng)適合的投資項(xiàng)目出現(xiàn)時(shí)，決策鏈條過長(zhǎng)往往導(dǎo)致其錯(cuò)失最佳投資時(shí)機(jī)。同時(shí)，在子公司內(nèi)部，職能式的組織架構(gòu)導(dǎo)致各個(gè)部門以各自利益最大化為行動(dòng)的根本出發(fā)點(diǎn)，缺乏合作協(xié)作意識(shí)，部門間溝通協(xié)調(diào)困難，信息共享程度不足，決策失誤概率增加，行政管理成本提高。

1.5人力資源配置不合理

人力資源是企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值的關(guān)鍵要素，也是產(chǎn)生隱性成本的主要來源。航運(yùn)企業(yè)因人力資源產(chǎn)生的隱性成本主要包括3個(gè)方面：(1)人力資源錯(cuò)配，有效工作時(shí)間減少。例如將員工安排在不適合的崗位上，由于其工作能力達(dá)不到要求，導(dǎo)致工作效率降低，有效工作時(shí)間減少。(2)關(guān)鍵員工流失。企業(yè)需要為培訓(xùn)船員和岸上員工支付巨額費(fèi)用，部分關(guān)鍵員工如船長(zhǎng)、輪機(jī)長(zhǎng)更是如此。這些關(guān)鍵員工的流失會(huì)給企業(yè)效益造成難以估量的損失。(3)培訓(xùn)缺乏計(jì)劃性和前瞻性，只注重形式，不注重實(shí)效，投入大量的人力、財(cái)力和物力，但收效甚微。

2構(gòu)建航運(yùn)企業(yè)隱性成本控制體系

航運(yùn)企業(yè)隱性成本5個(gè)方面的成因不是彼此獨(dú)立的，而是相互影響、互為因果的。要控制和管理隱性成本必須建立面向未來多維度、多層次的隱性成本控制體系，需要做好以下5方面工作。

2.1轉(zhuǎn)變成本控制方式，樹立正確的成本效益理念

航運(yùn)企業(yè)不僅要繼續(xù)重視對(duì)顯性成本的管理，還應(yīng)將對(duì)隱性成本的控制納入企業(yè)戰(zhàn)略決策范疇。從戰(zhàn)略高度防止經(jīng)濟(jì)行為短期化傾向，平衡近期成本與遠(yuǎn)期成本、局部成本與整體成本的關(guān)系。建立隱性成本控制評(píng)估與考核機(jī)制，嚴(yán)格目標(biāo)管理，強(qiáng)化過程監(jiān)控，努力促進(jìn)經(jīng)營(yíng)效果和管理效率不斷提升。

2.2重構(gòu)戰(zhàn)略決策機(jī)制，建立有效的決策約束體系

企業(yè)管理層制定戰(zhàn)略、分配企業(yè)資源時(shí)，要改變“一把手”負(fù)責(zé)制。成立戰(zhàn)略發(fā)展委員會(huì)，依靠團(tuán)體進(jìn)行集體決策，降低因決策失誤造成的潛在成本。同時(shí)，決策要立足于企業(yè)實(shí)際和對(duì)市場(chǎng)充分調(diào)研分析的基礎(chǔ)上，依據(jù)成熟的經(jīng)濟(jì)學(xué)理論，對(duì)市場(chǎng)未來的發(fā)展趨勢(shì)作出前瞻性判斷。

2.3創(chuàng)新經(jīng)營(yíng)方式，提高存量資產(chǎn)利用率

航運(yùn)企業(yè)的業(yè)務(wù)部門要根據(jù)市場(chǎng)形勢(shì)審時(shí)度勢(shì)，不斷創(chuàng)新經(jīng)營(yíng)模式。通過對(duì)市場(chǎng)的準(zhǔn)確研判，在行業(yè)處于上升周期時(shí)，增加租入船數(shù)量，利用經(jīng)營(yíng)杠桿增加企業(yè)收益。在行業(yè)處于下行周期時(shí)，減少租入船數(shù)量，爭(zhēng)取與大客戶簽訂長(zhǎng)期包運(yùn)合同，提高船舶利用率，降低船舶空置成本。同時(shí)，利用采集的大量數(shù)據(jù)，根據(jù)中長(zhǎng)期天氣預(yù)報(bào)，設(shè)計(jì)最優(yōu)的船舶航線，以縮短航程，減少船期，力爭(zhēng)單航次效益最大化。在船舶管理方面，要從長(zhǎng)遠(yuǎn)出發(fā)，持續(xù)加強(qiáng)船舶結(jié)構(gòu)和設(shè)備設(shè)施的維修保養(yǎng)，重點(diǎn)控制和防范因事故發(fā)生所造成的額外損失。結(jié)合航次生產(chǎn)任務(wù)和航運(yùn)市場(chǎng)變化情況，科學(xué)合理地安排船舶修理、檢驗(yàn)及物料備件供應(yīng)，最大限度地減少非生產(chǎn)性停泊時(shí)間。在資金管理上，密切關(guān)注匯率市場(chǎng)走勢(shì)，控制結(jié)匯時(shí)間，盡量減少匯兌損失。加強(qiáng)資金風(fēng)險(xiǎn)控制，加大應(yīng)收賬款回收力度，提高閑置資金使用效率。改進(jìn)付款方式，爭(zhēng)取延長(zhǎng)付款期限，增加企業(yè)對(duì)高流動(dòng)性資金的保有時(shí)間。

2.4梳理現(xiàn)有管理體系，優(yōu)化組織管理模式和業(yè)務(wù)流程

在目前航運(yùn)企業(yè)普遍采用的“總公司一子公司”的二級(jí)管理模式下，總公司要適時(shí)適度地放權(quán)和授權(quán)。除重大投資項(xiàng)目必須由總公司統(tǒng)一規(guī)劃，統(tǒng)一審批外，一般性的投資決策可以授權(quán)二級(jí)公司根據(jù)情況自行決定，以此降低溝通成本，提高對(duì)市場(chǎng)變化的反應(yīng)速度。在二級(jí)公司內(nèi)部，要以扁平化的管理思路全面梳理現(xiàn)有管理體系及業(yè)務(wù)流程，避免部門間職能重疊，減少流轉(zhuǎn)環(huán)節(jié)，更新管理規(guī)范，逐步形成制度化、系統(tǒng)化、標(biāo)準(zhǔn)化的管理體系；各部門間要樹立大局觀念，圍繞公司效益最大化，加強(qiáng)溝通協(xié)作，相互支持、相互配合，降低合作的時(shí)間成本，提高工作效率。

2.5完善用人理念，提升人力資源配置效率

人力資源的配置應(yīng)堅(jiān)持民主、公開、競(jìng)爭(zhēng)和擇優(yōu)原則，將合適的人員放在適合的位置，降低隱性失業(yè)成本；調(diào)整現(xiàn)有的員工培養(yǎng)方式，將崗位需求與員工個(gè)人優(yōu)勢(shì)、興趣相結(jié)合，科學(xué)確定員工的職業(yè)發(fā)展方向；發(fā)揮培訓(xùn)的先導(dǎo)作用，挖掘員工的工作潛能，實(shí)現(xiàn)員工間知識(shí)資源、業(yè)務(wù)技能的有效共享；制定合理的薪酬體系和激勵(lì)制度，充分調(diào)動(dòng)員工的積極性和創(chuàng)造性，用待遇激勵(lì)員工，用事業(yè)留住員工。

3結(jié)語(yǔ)

在國(guó)內(nèi)外經(jīng)濟(jì)環(huán)境復(fù)雜多變，國(guó)際經(jīng)濟(jì)競(jìng)爭(zhēng)格局日益嚴(yán)峻的背景下隱性成本已成為航運(yùn)企業(yè)能否獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的關(guān)鍵因素。企業(yè)要將對(duì)隱性成本的控制與管理納入戰(zhàn)略決策范疇，樹立正確的成本收益理念，建立有效的決策約束機(jī)制創(chuàng)新經(jīng)營(yíng)方式，優(yōu)化組織管理模式和業(yè)務(wù)流程，完善人力資源配置方式，不斷加深對(duì)隱性成本的認(rèn)識(shí)，提高資源利用效率，為實(shí)施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略提供制度保障。同時(shí)應(yīng)清醒地認(rèn)識(shí)到隱性成本的控制和管理是復(fù)雜的系統(tǒng)工程，不可能一蹦而就。只有堅(jiān)持分階段、分步驟、科學(xué)合理地穩(wěn)步推進(jìn)，才能達(dá)到控制隱性成本的目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)航運(yùn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

作者：張琳龍  來源：水運(yùn)管理